Как адаптировать новейших служащих в digital-компаниях | Статьи SEOnews

Как адаптировать новейших служащих в digital-компаниях | Статьи SEOnews
PROGRAMMATICA.СOM Команда PROGRAMMATICA.СOM
Татьяна Межова HR бизнес-партнер,
Programmatica.сom Делимся лайфхаками по адаптации в digital на образце кейса компании Programmatica.сom

Быть или не быть: вот в чем вопрос 

Смена работы постоянно сопровождается стрессом и принуждает выйти из зоны удобства. Стресс приводит к понижению трудоспособности. Потому верно выстроенный процесс адаптации чрезвычайно главен для каждого работодателя. 

Но не многие компании осмысливают значимость этого шага. По данным исследования, адаптацию служащих проводят лишь 27% работодателей.  

Также, по словам знатоков, великая часть служащих, которые увольняются в течение полугода, принимают решение в 1-ые недельки работы. Это означает, что ежели впору провести адаптацию, компания может недопустить: утечки кадров, трат на поиски новейшего сотрудника, утраты медли на их обучение. 

Обычный подход и почему он не работает в digital 

Те немногие компании, которые проводят адаптацию, почаще всего употребляют обычные способы: 

  • Неформализованное сопровождение 

К процессу адаптации подключаются все сотрудники компании. Любой из их ведает о рабочем процессе то, что считает необходимым. Таковой способ почаще всего употребляется в стартапах и малюсеньких компаниях. 

  • Организация мероприятий 

Этот способ дает возможность познакомить команду с новеньким сотрудником в неформальной обстановке. Почаще всего для этого избирают походы в кафе, кино, спортивные мероприятия.  

  • Welcome book 

Это легкий и довольно действенный способ, который еще именуют «справочник сотрудника» или «книга сотрудника». По сути, это полный справочник-инструкция, который дозволяет сотруднику не расходовать время на сбор инфы по разным вопросцам. 

  • Welcome- тренинг  

Сейчас часто встречающийся способ. Welcome-тренинг – вводный курс для новейших служащих. На исходном шаге проводится необыкновенный тренинг, во время которого новейшие сотрудники получают всю вводную информацию о компании и услугах.  

  • Наставничество 

За новеньким сотрудником закрепляют наставника, который курирует новенького. Наставник сам избирает стиль взаимодействия с новеньким сотрудником. Это быть может: 

  • Инструктаж – наставник дает пошаговые способы обучения. 
  • Изъяснение – наставник указывает, как верно выполнить ту или иную задачку. 
  • Развитие – наставник ставит перед обучаемым вопросцы и дает ему разъяснить, что и как он будет делать. 

Все эти способы превосходно работают в компаниях, где отсутствует технологическая сочиняющая, трудные продукты и сервисы, которые необходимо знать снутри. 

В digital все намного труднее. Тут полностью разворачивается тренд на автоматизацию действий адаптации. Внедряются обучающие чат-боты, видео-тренинги, онлайн-тестирования. С одной стороны, это здорово, происходит оптимизация медли hr-специалистов. С иной, человек оказывается наедине с машинкой, платформой. Ему приходится длиннее врубаться в процесс. Возникают трудности с общением и обратной связью, потому что машинка еще не выучилась расценивать уровень стресса, определять состояние и боли новейших служащих. Потому для Programmatica.сom мы избрали стратегию, которая совмещает в себе автоматизацию и общение сотрудниками. 

Кейс: наша персональная программа по адаптации, как она работает 

В нашей компании достаточной трудный продуктовый стек технологий. Обучать приходится всех служащих, самостоятельно от уровня, грейда, возраста и позиции. Не считая этого, маленькое количество обученных кадров в узкопрофильном секторе RTB принуждает наиболее кропотливо относится к их подбору и адаптации. 

Ежели в одном из самых знаменитых сервисов по поиску работы «вбить» programmatic, увидим всего 996 резюме. Для сопоставления, в целом в digital: 112 414 резюме. Другими словами, наименее 0,74% соискателей хоть как-то соприкоснулись с данной темой. При таковых вводных невероятно живо выстроить процесс адаптации в компании. Это системная, постоянная работа, которая просит медли. 

Первое, что мы сделали – снутри компании разделили процесс адаптации на четыре блока. Любой из блоков дозволил оценить новичков, их познания, пробелы, оплошности, чтоб оперативно корректировать и обращать в последующем обучении. 

Road-map развития сотрудника в рамках адаптации 

1 неделя

2 неделя

1 месяц

3 месяца

Для оценки познаний мы разработали опросники с разными вопросцами по каждому блоку. 

Везде пишут, что процесс адаптации необходимо уменьшать, но мы решили так не делать. Заместо этого в адаптации расписали, что ожидает сотрудника в конце испытательного срока и ввели аттестацию. Все по-честному! 

Понимание того, что обязан делать сотрудник, что мы расцениваем, куда мы двигаемся, позволило снять напряжение. Сейчас новичок осмысливает, на что делать упор, ежели он не дотягивает, и почему с ним могут расстаться. Понятные «правила игры» и точные ценности – вот задачка которую мы решили. 

Во-вторых, мы расписали ответственность по адаптации. Стало понятно на ком лежит любой из 4 шагов. 

hr        

hr        


руководитель

поддержка buddy    

руководитель    

buddy

hr

При всем этом я со стороны HR контролирую срок и сам процесс на всех шагах, чтоб никто не отклонялся от намеченного пути. 

Способ таковой: 

  • на первой недельке новейший сотрудник общается с  НR и верно идет по расписанным шагам на день. Тут упор изготовлен на исследование бизнес-процессов и описание продукта; 

  • со 2-ой недельки приобщается управляющий. В этот период новейший сотрудник теснее разбирается в определениях, у него есть представление о бизнес-процессах. Тут почаще всего начинают проявляться личные необыкновенности жителя нашей планеты. Он начинает интерпретировать полученную информацию в рамках предшествующего опыта и выдавать «свою»

Также на этом шаге мы ввели бизнес-игры/ролевые игры и в режиме, приближенном к настоящей работе, разбираем оплошности, которые дозволяет новейший сотрудник. К концу 2-ой недельки сотрудник получает обратную связь, как минимум, по итогу 2-ух ролевых игр. На этом шаге мы не ограничиваем сотрудника, а даем возможность «заказать» доп игру.  

Начиная с третьей недельки новичок получает план, по которому он работает последующие две недельки. Вся эта информация фиксируется в почте. 

В-третьих, мы ввели buddy, который подсобляет новеньким сотрудникам двигаться далее. Часто это один или несколько коллег, которые просто обретают общий язык с новенькими. Но посещают случаи, когда сотруднику довольно трудно свободно общаться в коллективе. В таком случае эту роль берет на себя управляющий отдела/департамента или hr. 

В конце первого месяца работы общо с управляющим проводится  встреча, цель которой – брать обратную связь у сотрудника, получить  обратную связь от buddy, от hr. Далее эта оценка фиксируется в виде post-meat ко встрече.  

Дополнительно на данной же встрече мы ставим цель на наиблежайшие два месяца, где прописан точный личный план работы для каждого сотрудника. 

Адаптация у нас завершается финальной встречей и аттестацией, которая проводится за 5 дней-неделю до конца испытательного срока. За три дня прибывает отбивка с указанием присутствующих на встрече и аспектами оценки. Как было описано выше, у нас в компании аттестацию проходят все новенькие, изменяются лишь кейсы, которые разработаны с учетом специфики департамента. 

Какие результаты мы получили 

За 1-ые 6 месяцев с момента внедрения нашей системы адаптации не прошел аттестацию лишь 1 из 10 служащих. 

Не считая этого: 

  • внедренная система дозволила обучать и интегрировать в продукт тех профессионалов, у каких ранее не было релевантного опыта в RTB; 
  • мы можем безболезненно расставаться с сотрудниками, оперируя цифрами и фактами (у сотрудника не возникает колебаний и чувства предвзятости в его оценке) ; 
  • удалось вдвое уменьшить «окупаемость» сотрудника; 
  • мы расходуем меньше медли на поиски новейшего сотрудника и его обучение.
Статьи

Добавить комментарий

Нам важно знать ваше мнение. Оставьте свой отзыв или ответ

Комментариев 0

Обновления на форуме