Как учесть рабочее время служащих на удаленке | Статьи SEOnews

Как учесть рабочее время служащих на удаленке | Статьи SEOnews
Александр Спиридонов Директор по консалтингу Timetta Для чего же вообщем необходимо учесть рабочее время, как повысить эффективность работы служащих на удаленке, улучшить распределение ресурсов по проектам, недопустить перегруженности или, против, простоя служащих?Поведал Александр Спиридонов, директор по консалтингу компании Timetta.

Что главно держать под контролем?

Окончательно, не многим сотрудникам, в том числе работающим удаленно, нужен учет рабочего медли. Сам смысл учета рабочего медли не сводится к тому, чтоб контролировать служащих. Стоит исходить все-же из такового условия по умолчанию, что проф профессионалы довольно самоорганизованные и ответственные, чтоб не контролировать их подробно – как деток или подростков. Определенный элемент здорового смысла и доверия обязан быть меж людьми, которые водят какие-то общие бизнес-процессы.

Условно служащих можнож поделить на две великие группы: в рамках первой группы можнож выделить транзакционных профессионалов – почаще всего они работают в юридических департаментах, в продажах, в бухгалтерии. Они взаимодействуют в собственной работе с транзакциями – другими словами начинают некий процесс и заканчивают его за условно краткий просвет медли. Обычно, учет рабочего медли для таковых служащих нужен с наименьшей точностью – разве что лишь для того, чтоб аллоцировать временные издержки на определенного клиента или на какую-то группу действий или услуг.

Ко 2-ой группе можнож отнести служащих, занятых в рамках проектной деятельности. И учет рабочего медли служащих, которые заняты проектной деятельностью, нужен для того, чтоб контролировать экономику проекта.

Здесь главно, чтоб сам человек осмысливал необходимость учета рабочего медли, был замотивирован списывать часы по проектам и отчитываться о проделанной работе. Проектным менеджерам необходимо донести до сотрудника, что учесть время, затраченное в рамках того или другого проекта – в интересах самого сотрудника.

Как это сделать?Доводы и доводы могут быть таковыми: при определенном уровне рентабельности тех проектов, в каких он занят и при определенном уровне утилизации (от британского «utilization» – применение, полезное внедрение; указывает, какую долю медли сотрудник расходует на оплачиваемые проекты) , он будет получать премию. Это достаточная мотивация для сотрудника, чтоб правдиво наполнять таймшиты, улечся в сроки по проектам и отменно исполнять свои задачки.

Таковым образом, учет рабочего медли – это одна из граней единичной управленческой модели экономики проектов. В рамках данной модели мы планируем проекты, собираем фактические данные, перепланируем проекты на базе приобретенных фактических данных и на основании всего этого можем принимать какие-то управленческие решения.

Другими словами мы поначалу делаем финансовую модель компании, определяем KPI в рамках данной модели для каждого сотрудника и опосля можем контролировать исполнение этого KPI при поддержки учета рабочего медли.

Два подхода к учету рабочего медли

Организация учета рабочего медли зависит от сферы деятельности компании, почаще всего это компании из отраслей, где оказывают проф сервисы (Professional Services) , сюда можнож отнести: IT, консалтинг, инженерные и строительные бюро, Digital, PR. 

Для служащих, которые заняты в проектной деятельности, есть два главных подхода к учету рабочего медли: учет рабочего медли в разрезе задач. При планировании проекта мы разбиваем чертеж на вехи, их, в свою очередь, на задачки, задачки – на подзадачи. И на каждом из уровней мы можем провести подготовительную оценку в часах. Или провести оценку конкретно фактического медли, указав сколько мы затратили медли на исполнение той или другой задачки. 

Но с ростом численности служащих и повышением уровня зрелости бизнеса, функций этого подхода становится недостаточно. Поначалу, встает вопросец: «Как перевести часы в средства и расценивать деньги по проектам?».

И 2-ой вариант – это учет рабочего медли с поддержкою таймшитов. Де-факто – это «золотой стандарт» для Professional Services. Таймшиты имеют довольно богатую историю: такому формату учета рабочего медли наиболее 150 лет. И в западных, и в русских компания в главном употребляются табели учета рабочего медли в виде таблицы, в какой мы указываем клиента, чертеж и задачку. Таковая структура – единичная для всех компаний из различных сфер.

Превосходство учета рабочего медли с поддержкою таймшитов перед учетом в разрезе задач содержится в том, что мы наиболее точно контролируем поступление данных. И у нас есть возможность плановые характеристики сопоставлять с фактическими и проводить экономическую оценку этих характеристик. При атомарном подходе мы можем сопоставлять лишь количество планируемых часов с фактическими. А при учете рабочего медли средством таймшитов (необыкновенно в рамках специализированных автоматизированных систем) мы можем провести комплексное сопоставление всех характеристик и оценить экономическую эффективность.  

Характеристики, которые необходимо отслеживать при великий плотности проектов

  1. 1-ый таковой показатель – утилизация. Это отношение коммерческого медли, за которое нам выплачивают клиенты, к общему расписанию сотрудника. К примеру, ежели у сотрудника в расписании 160 рабочих часов за месяц, из этих 160 часов он отработал 80 часов на коммерческих проектах, то его утилизация будет одинакова 50%. Для определенных грейдов Professional Services – это возможный показатель. Обычно, с таковым показателем утилизации работают или чрезвычайно бывалые сотрудники, или против стажеры. Потому что бывалые сотрудники передают познания стажерам (менторство, онбординг) , а стажеры – обучаются. В это время и те и др не заняты конкретно на коммерческих проектах. Для middle-персонала показатель утилизации желанен не ниже 70-75 %.
  2. 2-ой показатель, который необходимо отслеживать – это рентабельность. Рентабельность проектов – это доля прибыли в выручке. Считается она соответственно: прибыль разделяем на выручку и получаем процент рентабельности.

При высочайшей плотности проектов чрезвычайно главно контролировать эти два показателя. И, правя лишь этими 2-мя показателями, можнож вести удачный бизнес и увеличивать прибыль компании.

Как улучшить распределение ресурсов по проектам?

Здесь есть два подхода: централизованное распределение ресурсов и децентрализованное.

1-ый подход подразумевает, что у нас великая организация с разветвленной бюрократической структурой, много ресурсных пулов или ресурсных центров. У каждого пула есть собственный ответственный за выделение ресурсов – Ресурсный менеджер (РМ) . В рамках данной модели нужен спец софт – системы ресурс-менеджмент. С поддержкою таковых автоматизированных решений централизованная модель распределения и бронирования ресурсов реализуется. 

Как это смотрится на практике: в ходе планирования проекта у управляющего возникает потребность в некий роли (исполнителе) – к примеру, в конструкторе. Он расценивает ту емкость в часах, которая ему будет нужно. К примеру, есть задачка для конструктора на 80 часов. Менеджер проекта сформировывает запрос к ресурсному менеджеру, и тот, в свою очередь, выделяет профессионала, который будет в этом проекте участвовать, решает – сколько медли он посвятит проекту. Может даже это будет не один спец, а несколько, и меж ими распределятся эти 80 часов.

Схема выделения ресурсов при централизованной модели бронирования

В маленьких компаниях почаще употребляют децентрализованную модель. В децентрализованной модели есть условно некий приятный инструмент – это быть может просто дощечка в кабинете, где мы видим всех служащих (слева) , а справа – их доступная емкость. Каждый проектный менеджер может подойти и наклеить в столбце против того или другого сотрудника стикер с календарными рамками – к примеру, что он бронирует этого сотрудника на 100 часов в этом месяце. И все другие члены команды видят, что вот этот сотрудник занят такое-то время по такому-то проекту. 

Схема бронирования ресурсов при децентрализованной модели 

И в том и ином случае главно недопустить перегруженности или простоя служащих. Для этого главно понять, какая загрузка у служащих по проектам – оценить их емкость, и, а конкретно, доступную емкость. Позже желанно вести эту оценку на постоянной базе: организовывать ресурсные встречи, где менеджеры меж собой будут договариваться о том, какого сотрудника на какие проекты будут применять. Для этого все-же удобнее применять спец IT-решения, которые дозволяют наглядно визуализировать и балансировать загрузку, и автоматом советовать пригодных служащих на те или другие проекты. 

Пример системы для управления ресурсами 

Как повысить эффективность работы служащих на удаленке? 

  1. Необходимо составить финансовую модель организации, в рамках которой для каждой роли будет определено, какое у нее значение по утилизации будет снутри организации. 
  2. Найти общую целевую рентабельность бизнеса. Отталкиваясь от этого показателя можнож спрогнозировать, какая обязана быть целевая рентабельность каждого отдельного проекта. Имея целевую утилизацию по каждому сотруднику и целевую рентабельность проекта, можнож включить эти характеристики в систему мотивации. 

И сотруднику необходимо будет отыскивать баланс: с одной стороны, больше медли проводить на проектах, чтоб у него была высочайшая утилизация, а с другой – как можнож меньше часов необходимо списывать на проекты, чтоб рентабельность проектов не «плыла». И потому он будет правильно указывать, сколько часов он истратил на исполнение той или другой задачки, и сам будет заинтересован финансово в том, чтоб исполнять работу с первого раза, отменно и в срок.    

Статьи

Добавить комментарий

Нам важно знать ваше мнение. Оставьте свой отзыв или ответ

Комментариев 0

Обновления на форуме